始终搏击挺立在改革潮头的徐有泮，集能力与魄力于一身，汇才德与胸襟于一体。

    1951年，徐有泮考入沈阳电缆厂。由于积极肯干，1954年被厂领导派往苏联列宁格勒电缆厂实习。回国后，先后任沈阳电缆厂车间党支部副书记、书记、车间主任，厂计划科长、生产科长、生产副厂长。

    1984年5月，徐有泮出任厂长，可以说，是受命于危难之际。那时候沈阳电缆厂有职工15000人，是国内最大的电线、电缆制造企业,固定资产原值1.4亿元，但净值只有4700万元，设备老化严重，效益低下。

    具有多年企业经营管理经验的徐有泮上任后，认为企业要走出困境，必须大刀阔斧实行改革。他首先从更新工艺装备入手，解决企业发展后劲问题，提出要外引也要内造，该花的必花，能省的一定要省。他从瑞典、芬兰、比利时等国引进了全塑控缆线等5条大型生产线。引进技术消化吸收后，厂里又自行设计生产了18种大型关键设备，其中有5种可与国际同类设备水平比肩。

    为了不断完善企业内部机制，他变革了原来生产车间的旧体制，把划小核算单位作为增强企业活力的突破口，将原8个生产车间划小为16个分厂，实行分级分权管理，做到权力层层有，责任层层负，利害层层担，人人有指标，个个有压力，不吃“大锅饭”。

    在划小核算单位的基础上，徐有泮先后实行了产品质量升级创优承包、降低成本分成承包、经济效益承包、企业管理升级承包、新产品开发承包等多种承包形式，收到了显著成效。为了保证完成利润和工业产值计划，他与总厂各位副厂长、总工程师、总经济师、总会计师签订了“三包”(即包利润、包质量、包产值)、“四保”(即保品种、保企业升级、保新产品、保出口创汇)、“一挂”(即工资总额与利税挂钩)的承包合同。总厂厂长和各分厂厂长签订的合同中也都规定了奖罚的条款，其中经济效益指标完成好的，另予嘉奖。这样层层搞承包，层层明确了责、权、利的关系，充分调动了广大职工的生产热情。

    在承包经营过程中，他还十分注意搞活内部分配，坚持不搞“大锅饭”，确定了奖金分配的5条原则：一是把有限的奖金用在超额劳动上，奖金不是平均分配的福利待遇。二是拉开档次，重奖轻罚。三是奖金分配要留有储备，以丰补歉。四是物质奖励和精神鼓励相结合，以精神鼓励为主。五是经营者和劳动者利益兼顾。另外，还确定了奖金分配按四个重点进行:把奖金用在提高产品质量上，用在提高经济效益上，用在发展短线产品上，用在现代化管理上。同时，在奖金分配上做到区分贡献大小、责任大小、一线和二线、重体力劳动与轻体力劳动等，使分配进一步合理化。

    一系列改革给国营大型企业带来了生机和活力。1985年至1987年的三年中，沈阳电缆厂总产值平均每年以27.9%的速度递增，实现利税平均每年递增46%，相当于3年赚回3个电缆厂。徐有泮在沈阳电缆厂担任了6年厂长,有5年实现利润排在沈阳市工交企业第一位。尤其是划小核算单位、目标责任制等经验被推广到全国。在推行厂长负责制和企业改革实践中，徐有泮重视企业人的管理，党政工青协调工作，关心职工，受到职工的爱戴和信赖。1989年，他被提拔为沈阳市机械局局长、党委书记。

    徐有泮是一个成功的改革者，他廉洁自律，两袖清风，敢于创新，锐意进取，有勇有谋，硕果累累，不骄不躁，声名远扬。自1985年起，他先后两次被评为沈阳市特等劳动模范、辽宁省劳动模范，1989年荣获全国劳动模范称号。

    1995年退休后，徐有泮仍然在关注着国企改革。他非常赞成对国有企业实行股份制改造，实行产权主体多样化改革。正可谓老骥伏枥，志在千里。